Вопрос эффективной организации работы юридической службы заслуживает своего внимания, так как роль юридической службы в компании в реалиях современного бизнес-процесса неуклонно растет. Этому способствует ряд факторов, в том числе и финансовый кризис, который вынудил собственников компании более внимательно относиться к расходам в своей организации. Как известно, услуги юридических фирм обходятся дорого. Поэтому собственнику компании интереснее, в том числе и в экономическом смысле, организовать или усилить внутри компании собственную юридическую службу, которая будет выполнять поставленные перед ней задачи, нежели тратить солидные денежные отчисления на услуги юридической фирмы, не всегда отвечающие на 100% ожиданиям заказчика.
Кроме того, руководству юридической фирмы зачастую с трудом удается контролировать качество выполнения поставленной задачи сотрудником фирмы. Нередко внутренний конфликт интересов между руководством юридической фирмы и сотрудником — юристом фирмы сказывается на качестве, оперативности выполнения работы для заказчика, что в итоге заставляет заказчика задуматься о целесообразности обращения в юридическую фирму в следующий раз.
Немаловажным фактором изменения вектора внимания бизнеса в сторону собственной юридической службы также является тот факт, что юридическая фирма прежде всего ориентирована на свой бизнес, т.е. на финансовую стоимость обращения заказчика, а во вторую очередь на интересы заказчика.
Что касается юридической службы компании, то здесь ситуация иная. Юридическая служба ориентирована в первую очередь на решение вопросов, возникающих в компании, и во вторую очередь на финансовое вознаграждение специалистов юридической службы. Финансовый результат каждого сотрудника-юриста в компании напрямую зависит от качества его работы, от того уровня правового сопровождения деятельности компании, который он реально показывает. Поэтому юрист компании мотивирован на качественное выполнение поставленной перед ним задачи.
Следовательно, собственники бизнеса в современных условиях все более ориентированы на создание или развитие собственной юридической службы, привлечение в компанию квалифицированных специалистов-юристов и наделение юридической службы таким статусом в компании, который позволит ей эффективно осуществлять правовое сопровождение деятельности компании.
Но для того чтобы работа юридической службы была эффективной, а наличие в штате компании юристов было оправданным, и юристам, и бизнес-сообществу необходимо по-новому взглянуть на роль юридической службы в компании, ее цели, задачи, на способы организации юридической службы и уровень квалификации каждого юриста в службе.
Традиционный подход к пониманию роли юридической службы лежит в том, что юридическая служба или юрист компании защищает интересы компании тогда, когда эти интересы под угрозой, т.е. решает уже возникшие проблемы и дает рекомендации тогда, когда его об этом попросят. Очевидно, сегодня такой подход устарел и требует пересмотра.
В условиях развивающегося бизнеса, развития деловых коммерческих взаимоотношений, развития имущественного оборота возникает потребность во всестороннем правовом юридическом сопровождении компании и защите интересов компании.
Поэтому в первую очередь юридическая служба компании сегодня несет ответственность за всестороннее правовое сопровождение деятельности компании и обязана упредить события, несущие негативные последствия для бизнеса и для компании в целом.
В условиях рыночной экономики и частного права статус юридической службы, ее роль в компании, стратегия развития, цели и задачи определяются либо собственником этой компании, либо органом (лицом), уполномоченным на это собственником компании. Причем принимаются решения по обозначенным вопросам по большей части субъективно, в меру представлений и подготовленности конкретного человека, принимающего решение. А от этого зависит и эффективность работы службы в дальнейшем. Единственный нормативно-правовой акт, регламентирующий деятельность юридической службы, — Постановление Совета Министров СССР от 22 июня 1972 г. N 467 «Об утверждении Общего положения о юридическом отделе (бюро), главном (старшем) юрисконсульте, юрисконсульте министерства, ведомства, исполнительном комитете совета депутатов трудящихся, предприятия, организации, учреждения» (далее — Постановление N 467), которое действует до сих пор, не многим может помочь в решении стратегических вопросов создания и деятельности юридической службы, так как названное Постановление не отвечает реалиям сегодняшнего дня, содержит не актуальные понятия и формулировки.
Цели и задачи юридической службы в организации могут быть различными. Это зависит от задач, которые определяются направлением деятельности организации и видением роли юридической службы собственником компании. Именно собственник компании в окончательном варианте формирует концепцию существования юридической службы.
Однако в самом общем виде можно охарактеризовать задачи юридической службы следующим образом:
— правовое обеспечение деятельности организации и отстаивание ее законных прав и интересов;
— оценка правовых рисков деятельности организации;
— правовое сопровождение переговоров;
— договорная работа (автоматизация договорной работы и документооборота);
— досудебное урегулирование споров, медиация;
— судебная защита нарушенных или оспариваемых прав и законных интересов организации;
— разработка и осуществление правовой экспертизы локальных актов организации;
— консультирование должностных лиц и работников организации по юридическим вопросам.
Создание юридической службы в компании должно быть экономически оправданно и целесообразно. Работа юридической службы должна быть эффективной, результативной, причем результат должен достигаться с минимальными затратами человеческих и временных ресурсов.
Что является критерием эффективной работы юридической службы и как организовать работу юридического департамента (отдела) так, чтобы она оценивалась как эффективная?
На практике существуют разные способы организации работы юридической службы, разные подходы в организации работы и разные организационные структуры. Рассмотрим те, которые оправдали себя на практике.
Коммерческие компании, по сути, представляют собой малое, среднее или крупное предприятие. Такие предприятия отличаются между собой:
— размером вложенных денежных средств;
— наличием активов;
— размером оборотных денежных средств;
— количеством работников;
— уровнем стратегических задач и целей бизнеса.
Для малых и средних компаний зачастую достаточно иметь в штате одного юрисконсульта. Число юристов в крупных компаниях, имеющих разветвленную сеть филиалов по всей стране, может превышать и 30 человек.
В малых и средних компаниях, которые не могут содержать большой штат юристов, довольно распространен подход, при котором каждый работник задействован в работе по всем направлениям деятельности. Такой подход обеспечивает взаимозаменяемость работников, позволяет им получить разносторонний практический опыт. Однако такой подход имеет и свои минусы. Юрист, не имеющий определенной специализации, сталкиваясь с теми или иными новыми для себя вопросами, возникшими в результате коммерческой деятельности предприятия, затрачивает большое количество времени для качественного ответа. Кроме того, существует риск, что могут быть упущены важные для дела нюансы, которые, в свою очередь, известны специализирующимся в этих вопросах юристам. Широта знаний в данном случае не влечет за собой глубину этих знаний. Поэтому в таких компаниях уровень юридического сопровождения будет невысок. Уровень дохода юриста также будет невысок. Цель взаимозаменяемости специалистов — экономия компании на затратах по юридическому обслуживанию (или, иными словами, экономия на расходах по зарплате юристов). Следовательно, юрист, получив определенный опыт, будет устремлен к поиску нового предложения работы, где бы он мог реализовать себя и сформироваться специалистом в определенной правовой отрасли, для того чтобы создать свою собственную ценность. Поэтому в компаниях, которые ориентированы на взаимозаменяемость юристов, будет наблюдаться высокий уровень текучки кадров, что также не способствует эффективной работе юридической службы. Стремясь сэкономить на своих юристах, компания может потерять, т.е. ей может быть нанесен серьезный ущерб из-за просчета юридических рисков или неточного юридического заключения, данного юристом общего профиля. В практике были случаи, когда такие просчеты юриста приводили и к банкротству компании.
В статье «Юридическое консультирование: от теории к практике» (N 2/2010 журнала «Юридический бизнес») Константин Олефир, руководитель юридического департамента Deutsche Bank Russia, отмечает, что невозможно создавать юридическую службу, работая каждый раз, как на тушении пожара.
Юристы должны работать по конкретным продуктам или типам клиентов. Если более подробно рассматривать, чем занимается человек, всегда оказывается, что он специализируется на конкретных продуктах (и более или менее стандартных вариантах управления юридическими рисками) и конкретных клиентах — потребителях услуг этого юриста.
Такая клиентская или продуктовая специализация в любом случае позволяет диктовать высокую скорость и высокую степень технологичности ответов и быструю реакцию на запросы клиентов. Юрист не просто два часа ходит и размышляет над тем, о чем его спросили, он мгновенно начинает выдавать результат, и это очень сильно экономит те ресурсы, которые тратятся именно на обслуживание конкретной клиентской группы и конкретного клиентского продукта.
В современных компаниях встречаются, как правило, два подхода в организации юридической службы: функциональный и проектный.
На наш взгляд, наиболее оптимальный вариант по организации работы юридической службы — это сочетание двух названных подходов.
В основе функционального подхода лежит специализация каждого сотрудника или подотделов юридической службы по параметрам, которые, в свою очередь, определяет руководитель юридической службы или руководитель компании при создании службы. Это может быть специализация:
— по правовым вопросам в рамках определенного для юриста или подотдела юридической службы направления права (корпоративное, налоговое, вопросы аренды недвижимости, взаимодействие с контролирующими органами, судебный процесс, договорное право и пр.), или
— по конкретным правовым вопросам (договорная работа, слияние и поглощение; регистрация, реорганизация, ликвидация юридических лиц и др.), или
— по работе с конкретным типом контрагентов.
Таким образом, достигается глубина понимания, а не широта знаний, широта обеспечивается набором специалистов — их сферы компетенции редко пересекаются. Соответственно, распределение текущих задач происходит по умолчанию в зависимости от специализации сотрудников в службе.
При возникновении единичных в своем роде вопросов за пределами компетенций штатных юристов компания обращается к сторонним консультантам, специализирующимся на соответствующих задачах.
При уходе одного юриста заменить его сможет только идентичный специалист. Вопрос взаимозаменяемости в этом случае не является критичным. Так как компания изначально определяет стоимость решения той или иной правовой задачи и соответственно уровень дохода юриста. Основным стремлением компании в этом случае будет качественное решение поставленной задачи. Поэтому при уходе одного юриста его заменяет юрист этой же специализации. При приеме на работу юриста ключевым фактором становится его профессиональная подготовка и его специализация, а не рейтинг диплома о юридическом образовании. Возможен также вариант, что место уволившегося юриста может занять и юрист компании, который будет заинтересован в получении опыта в данной профессиональной специализации. Опыт работы в данном случае приобретает конкретные очертания. Уровень специалиста изначально высок. Соответственно, и юридическое сопровождение всей команды юристов в компании будет на высоком уровне.
Такая организация работы юридической службы вполне жизненна и конкурентоспособна. Компания расходует средства на юридические услуги по назначению, в компании работают юристы определенного уровня, компания не переплачивает при этом за невостребованные компетенции. Норма нагрузки (распределение задач) происходит по умолчанию и работает эффективно, если число и специализация юристов были рассчитаны точно по соотношению к объему и количеству задач.
Структурно юридическая служба может быть организована одним из предложенных ниже способов:
1) руководитель, главный юрисконсульт, юрисконсульт;
2) руководитель, главные юрисконсульты, юрисконсульты;
3) руководитель, подотделы, руководитель подотдела, главные юрисконсульты, юрисконсульты, региональные юрисконсульты филиалов.
При решении вопроса формирования организационной структуры юридической службы важным условием является соответствие внутренней структуры юридической службы структуре бизнеса.
Кроме того, каждый юрист службы должен понимать и знать, что окончательное юридическое решение того или иного вопроса может быть им предложено для утверждения руководителем только на основании консультаций с руководителем того или иного направления бизнеса и с учетом интересов бизнеса.
При создании юридической службы и формировании ее правового статуса собственник компании определяет для себя понимание роли юридической службы в компании. Также ему необходимо решить и вопрос подчинения юридического отдела. Основная цель в решении этого вопроса — правильная организация юридической службы и получения от нее максимальной отдачи. На наш взгляд, юридическая служба в лице ее руководителя (главы юридического отдела) должна подчиняться первому лицу в компании и иметь относительную независимость от бизнеса. Независимость юридического отдела и прямое подчинение первому лицу в компании позволяют юристам иметь необходимый властный статус, который вынуждает бизнес учитывать рекомендации юристов в решении бизнес-задач. Руководителю компании следует поддерживать постоянный и открытый диалог со своим главным юристом и ввести его в курс дела по всем ключевым бизнес-процессам. Юридическая служба компании в лице ее главного юриста должна участвовать в разработке и принятии бизнес-решений, для этого главного юриста компании следует наделить правом и обязанностью присутствовать на заседаниях правления общества, совета директоров, собрании акционеров, участвовать в проведении бизнес-переговоров. Цель интеграции юридической службы в бизнес-процессы — оценка юридических рисков на стадии принятия бизнес-решения и координация бизнес-стратегии с учетом юридических рисков.
Сотрудники юридического отдела, в свою очередь, подчиняются напрямую руководителю отдела (главному юристу компании). Необходимо отметить, что в компаниях, которые имеют филиалы в других городах или регионах, имеет место двойное подчинение юристов. Региональные юристы, обслуживающие конкретное направление деятельности компании в регионе или в другом городе, выполняя задачи, определяемые для них руководителем этого региона или направления, функционально продолжают подчиняться главе юридического отдела, который в конечном счете оценивает проделанную работу.
Описанный подход к организации юридической службы и организационная структура относятся к функциональному подходу организации работы. Теперь несколько слов о проектном подходе. В чем заключается этот подход? Проектный подход или проектная организация работы юридической службы — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (проекта). Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников службы для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.
В смысле организации работы юридической службы проектный подход важен и интересен тем, что при этом подходе работа юристов концентрируется на конечном результате от реализации проекта. То есть не на проверке документов, а на оценке юридических рисков всего проекта и разработке или проверке документов, касающихся всего проекта. При таком подходе юрист не может сказать, что он документ подготовил в соответствии с действующим законодательством, и не его проблема, что в рамках всего проекта есть юридические риски, которые могут ухудшить экономику всего проекта. Безусловно, принятие бизнес-решения всегда за первым лицом компании, это его зона ответственности, но лицо или орган управления компании, принимающий решение, должен иметь полную информацию о юридических рисках в данном проекте.
Таким образом, соединяя функциональный и проектный подходы в организации работы юридической службы, достигается основная цель создания службы в компании, а именно оказать правовую поддержку в коммерческой деятельности компании и упредить события, несущие негативные последствия для бизнеса компании и для компании в целом.
Создание юридической службы оформляется документально в соответствии с порядком, установленным уставом и локальными нормативными актами организации.
Уполномоченный орган организации (исполнительный орган) принимает решение либо о формировании юридической службы, либо о работе в организации или с организацией отдельной единицы — юрисконсульта. Принятие этого решения на практике зависит от объема работы и поставленных задач.
После того как решение о создании юридической службы принято, в штатное расписание вносятся соответствующие изменения. Основным документом в компании, регламентирующим деятельность юридической службы, является положение о юридической службе (далее — Положение). Положение разрабатывается, как правило, при участии руководителя юридической службы и утверждается руководителем организации.
Четкого регламента структуры Положения и его содержания нет, но, на наш взгляд, целесообразно в Положении прописывать:
1) цели и задачи юридической службы организации;
2) вопросы организационной структуры и подчиненности;
3) функции службы;
4) пределы компетенции;
5) права службы;
6) ответственность сотрудников службы;
7) порядок взаимодействие службы с другими подразделениями и внешними юристами.
Эффективная организационная структура юридической службы и подходы по организации структуры являются важным, но не единственным аспектом в организации результативной работы юридической службы.
Для достижения эффективной работы также необходимо организовать и наладить работу по каждому направлению деятельности службы (договорной работе, оценке правовых рисков деятельности компании, судебной защите нарушенных или оспариваемых прав и законных интересов компании, корпоративной работе, разработке и осуществлению правовой экспертизы локальных актов компании и др.).
В заключение хотелось бы заметить, что работа службы может быть эффективной только тогда, когда работа каждого юриста будет эффективной. Именно поэтому работа службы должна быть ориентирована на то, чтобы каждый специалист понимал, что его задачей при подготовке юридического решения является не только проверка того или иного документа на соответствие нормам действующего законодательства. У каждого юриста должен быть сформирован подход сочетания и применения как единого целого комплекса знаний и умений, а именно: знание законодательных норм, знание арбитражной и судебной практики, умение оценивать юридические риски, понимание стратегии судебной защиты в конкретном вопросе, поставленном перед ним. Соответственно, юрист должен быть ориентирован на постоянную работу по накоплению названных знаний и умений и умение применить их в комплексе. Не секрет, что существует дисбаланс между большим количеством выпускников юридических вузов и дефицитом квалифицированных юристов. Неудивительно, ведь за работой квалифицированных «белых воротничков» скрывается прежде всего напряженный труд, постоянная работа над собой, постоянное профессиональное самообучение и ответственность за принятое решение.
Четверг, 10.10.2024